Мер Харкова Ігор Терехов під час робочого візиту до Болоньї зустрівся з керівництвом компаній «Hera Group», де обговорив питання співпраці у сферах життєзабезпечення та комунальної інфраструктури міста. Було досягнуто домовленості щодо вивчення досвіду компанії та залучення технічної допомоги для Харкова.

Ми вирішили розібратися, що таке «Hera Group» і як її досвід може стати в нагоді Харкову. 

Отже, повна назва — Hera S.p.A. (абревіатура від Holding Energia Risorse Ambiente). Компанія утворена 1 листопада 2002 року шляхом злиття 11 муніципальних підприємств (колишніх aziende municipalizzate) регіону Емілія-Романья. Штаб-квартира розташована в Болоньї.

Сфери діяльності

Hera працює за мультиутилітарною моделлю, об’єднуючи кілька регульованих і вільних ринків:

  • Водний цикл — водопостачання, водовідведення та очищення стічних вод. Це одна з базових послуг компанії.
  • Поводження з відходами — збір, переробка, утилізація комунальних та промислових відходів. 
  • Енергетика — постачання та продаж електроенергії й природного газу, а також розподіл газу. 
  • Інші послуги — вуличне освітлення (public lighting), телекомунікації (через дочірню структуру), енергоефективність та пов’язані з цим послуги.

Масштаб та географія

Основний регіон присутності — Емілія-Романья, але діяльність поширюється також на Венето, Фріулі-Венеція-Джулія, Марке та інші території. Компанія обслуговує мільйони клієнтів та мешканців.

Хто є власником?

У Hera немає єдиного власника — це публічна компанія з роздробленою структурою власності, де контроль утримує коаліція муніципалітетів.

Акціонерний капітал поділяється приблизно на дві частини. Близько 45,8 % акцій належить публічним акціонерам, включаючи 111 муніципалітетів. Акціонерна угода, оновлена в липні 2024 року, регулює ці публічні пакети до червня 2027 року. Решта 54,2% перебувають у вільному обігу (free float) і належать приватним особам та інституційним інвесторам. 

Ключовою особливістю є те, що муніципалітети не володіють компанією окремо, а діють скоординовано. Станом на 2024 рік 110 муніципалітетів об’єднані в акціонерну угоду, яка контролює 45,8% капіталу

У чому сенс об’єднання комунальних послуг в одну компанію?

Сенс об’єднання комунальних послуг кількох муніципалітетів в одну мультиутилітарну компанію (таку як Hera, A2A, Iren) — у переході від безлічі дрібних розрізнених муніципальних підприємств до єдиного великого оператора. Це класична логіка консолідації в секторі, де велику роль відіграють масштаб та капіталомісткість. 

Комунальні послуги — це сектор із дуже високими постійними витратами та капіталомісткою інфраструктурою (мережі водопостачання, газу, електроенергії, очисні споруди, сміттєпереробні заводи). Окремому невеликому муніципалітету часто просто не вистачає ані масштабу, ані фінансових ресурсів, щоб ефективно утримувати та модернізувати таку інфраструктуру. Об’єднання дозволяє розподілити ці витрати на більшу клієнтську базу.

Переваги

  • Економія за рахунок масштабу. Єдиний оператор, який обслуговує мільйони клієнтів замість десятків тисяч, знижує питомі витрати: одна диспетчерська служба, одна система білінгу, спільні закупівлі, централізований кол-центр, єдині ІТ-системи. Адміністративні та накладні витрати «розподіляються» на більшу базу.
  • Доступ до капіталу. Велика компанія, особливо та, що котирується на біржі, може залучати фінансування набагато дешевше та у більших обсягах, ніж окремий муніципалітет. Невелике місто фізично не зможе звести сучасний завод із переробки сміття — а група масштабу Hera може.
  • Крос-субсидування та диверсифікація ризиків. Мультиутилітарна модель поєднує регульовані види діяльності зі стабільним грошовим потоком (вода, розподіл газу) та більш ринкові, волатильні (продаж електроенергії, газу). Стабільні напрямки згладжують коливання, забезпечуючи стійкість усієї групи. 
  • Стандартизація якості послуг. Єдині стандарти обслуговування поширюються на всю територію, що обслуговується, включаючи невеликі населені пункти, які самостійно не забезпечили б такого рівня.

Недоліки та ризики

  • Ослаблення місцевого контролю. Муніципалітет, передаючи послуги до загальної компанії, втрачає пряме управління. 
  • Конфлікт «прибуток проти суспільного інтересу». Це фундаментальна суперечність. Комунальні послуги — це суспільне благо, але публічна компанія, що котирується на біржі, зобов’язана забезпечувати прибутковість акціонерам, зокрема приватним. Виникає питання: що є пріоритетом — низькі тарифи для громадян чи дивіденди інвесторам? 
  • Монополізація. Єдиний оператор на території — це фактично локальна монополія в природно-монопольних сегментах (мережі водопостачання фізично неможливо дублювати). Без конкуренції слабшають стимули до ефективності та стримування тарифів, що вимагає сильного зовнішнього регулятора (в Італії — ARERA).
  • Політизація управління. Зворотний бік муніципального контролю: призначення до ради директорів, вибір голови та генерального директора нерідко стають предметом політичного торгу між муніципалітетами.

Чим цей досвід може бути корисним для України?

Український комунальний сектор історично фрагментований: тисячі окремих водоканалів, теплокомуненерго, підприємств з вивезення відходів, прив’язаних до конкретних міст і громад. Багато з них — хронічно збиткові, технологічно застарілі, обтяжені боргами та залежать від місцевих бюджетів. Війна поглибила цю ситуацію руйнуванням інфраструктури та обезлюдненням низки територій. А післявоєнне відновлення вимагає саме того, чого у окремої громади немає, — гігантських капіталовкладень у мережі. Це саме те завдання, для вирішення якого й створювалася італійська модель.

Як модель могла б працювати в Україні

  • Міжмуніципальна консолідація. Кілька сусідніх громад (наприклад, у межах області чи субрегіону) об’єднують свої комунальні підприємства в єдиного регіонального оператора.
  • Залучення капіталу на відновлення. Великий консолідований оператор — набагато зрозуміліший контрагент для міжнародних донорів, ЄБРР, ЄІБ, інститутів ЄС та приватних інвесторів, ніж сотня розрізнених водоканалів. Донору простіше профінансувати та проконтролювати один масштабний проєкт модернізації мереж регіону, ніж розпорошувати кошти. 
  • Диверсифікація ризиків за територіями. В умовах, коли одні міста зруйновані, а інші прийняли переселенців і розрослися, об’єднаний оператор згладжує дисбаланси: стабільні території підтримують ті, що відновлюються.

Основні перешкоди та відмінності від Італії

Чому не можна просто копіювати:

  • Відсутність зрілого незалежного регулятора. Італійська модель тримається на сильному ARERA, який стримує тарифи монополіста. В Україні НКРЕКП (регулятор енергетики та комунальних послуг) існує, але його незалежність та інституційна сила історично ставилися під сумнів. 
  • Тарифи нижче собівартості та політичний популізм. В Італії комунальні тарифи загалом покривають витрати, що робить сектор інвестиційно привабливим. В Україні тарифи на воду та тепло історично політизовані й часто тримаються нижче економічно обґрунтованого рівня з соціальних причин. Інвестор не прийде в сектор, де неможливо повернути вкладення. 
  • Корупційні ризики під час укрупнення. Консолідація активів і потоків створює великі центри контролю над грошима. В українському контексті це водночас і антикорупційний потенціал (прозора корпорація замість непрозорих КП), і корупційний ризик (боротьба еліт за контроль над регіональним монополістом). Результат залежить від якості управління та нагляду.

Яку роль може відіграти Асоціація прифронтових міст і громад?

Головною перешкодою для консолідації комунальних послуг в Україні є фрагментарність та відсутність механізму домовленості між громадами. Італійська компанія Hera виникла саме завдяки тому, що муніципалітети Емілії-Романьї зуміли скоординувати свої дії та об’єднати активи. Асоціація могла би стати тим інститутом координації, якого бракує, хоча поки що лише на рівні політичного лобіювання, а не господарського об’єднання.

Щоб створити міжмуніципального комунального оператора, сусіднім громадам спочатку потрібно навчитися спільно приймати рішення та довіряти одне одному. Асоціація вже зібрала за одним столом сотні громад, які формують єдину позицію та обмінюються управлінськими практиками. Це саме той «соціальний капітал», без якого акціонерна угода між муніципалітетами (як у Hera) неможлива.

Важливий фактор — спільний профіль проблем. Представники громад прямо констатують, що проблеми в них одні й ті самі — безпека, освіта, охорона здоров’я, соціальний захист, житло, а також відновлення водопостачання. Однорідність проблем — економічна передумова об’єднання послуг: масштаб дає ефект саме там, де потреби є типовими.

Ще один момент — лобіювання правових і фінансових механізмів. Терехов наголошує на необхідності розробки фінансових і правових механізмів, називаючи серед інструментів спеціальні кредитні програми, податкові стимули та страхування військових ризиків. Асоціація якраз може стати суб’єктом, який домагатиметься створення таких механізмів на державному рівні — того, чого окрема громада досягти не в силах.

Висновок

Італійський досвід дає Україні цінну основу: консолідація заради масштабу, доступу до капіталу та професіоналізації. Це раціональна відповідь на фрагментарність і капіталодефіцит української комунальної сфери, і вона добре вписується в уже проведену децентралізацію. 

Але модель не можна переносити механічно: вона працювала в Італії завдяки зрілому регулятору, окупним тарифам і фондовому ринку, що функціонує, — трьом речам, яких в Україні поки що немає. Тому застосовними є насамперед принципи (укрупнення, корпоратизація, збереження публічного контролю, диверсифікація ризиків), а конкретні механізми доведеться адаптувати до донорського фінансування, слабкості ринку капіталу та військових ризиків.