21 травня 2026 року в Харківському національному автомобільно-дорожньому університеті (ХНАДУ) пройдуть повторні вибори ректора. Попередні, у лютому, визнали такими, що не відбулися: жоден із кандидатів не набрав необхідних понад 50% голосів.
Серед претендентів на посаду - Антон Павлович Холодов, кандидат технічних наук, доцент, директор Навчально-наукового інституту міжнародної освіти і співпраці ХНАДУ. Університет він знає зсередини понад 20 років: починав майстром виробничого навчання, пройшов шлях до керівника інституту.
У своїй передвиборчій програмі Антон Холодов пропонує університету трансформацію в інфраструктурний хаб, здатний стати локомотивом для відбудови зруйнованої інфраструктури Харківщини та країни. В інтерв’ю ми обговорили, як поєднати академічні традиції з вимогами міжнародного ринку та чому ректор сьогодні має бути менеджером нового типу. Про зміну «дипломів на сенси», цифровізацію вишу та майбутнє ХНАДУ - читайте далі.
Інфраструктурний університет розвитку: нова модель ХНАДУ
- Ви називаєте ХНАДУ «інфраструктурним університетом розвитку». Що це означає на практиці і чим такий підхід відрізняється від класичної моделі технічного вишу?
- Я говорю про ХНАДУ як про інфраструктурний університет розвитку, тому що ми працюємо не просто з технікою - ми працюємо з основою економіки країни. Інфраструктура - це дороги, транспорт, логістика. І все це зараз змінюється дуже швидко. Навіть спілкуючись з іноземними партнерами, з фірмами, які планують заходити на ринок відбудови, розумієш: не завжди є сенс відновлювати те, що було. Іноді краще побудувати щось нове, більш сучасне.
Класична модель вишу - це підготовка фахівців. Нова модель - це підготовка, плюс участь у проєктах, плюс фахова експертиза від викладачів і науковців, плюс вплив на розвиток галузі. Тобто університет стає частиною інфраструктурної екосистеми країни.
І напрацювання в цьому напрямку вже є. Ми провели кілька зустрічей із профільними державними підприємствами та агенціями. Є розуміння, є конкретний запит від держави - і на фахівців, і на перекваліфікацію, і на підвищення кваліфікації співробітників дорожніх організацій. Це якраз дуже добре вписується в логіку освіти впродовж життя: фахівець донавчається і отримує нові компетенції тоді, коли в робочий процес приходять нові технології. Університети мають підставляти тут своє плече. І це, до речі, додатковий дохід для університету, а також можливість працювати з реальними кейсами.
Головні проблеми та першочергові завдання
- На ваш погляд, яка головна проблема ХНАДУ потребує негайного вирішення?
- Я б не говорив про одну проблему - їх кілька, і вони пов'язані між собою.
Найперше - це відчуття відсутності цілісності. Університет працює, є сильні люди, хороші ініціативи, але вони часто існують ізольовано. Немає спільної думки, спільного напрямку, спільного розуміння, куди ми рухаємось і як саме.
Ще один момент - недостатній зв'язок із реальним ринком та з міжнародним середовищем. Через це студентам складніше отримати практичний досвід, викладачам - нові можливості для розвитку, а університету - додаткові ресурси через гранти. І, звісно, питання мотивації. Коли немає прозорих правил, зрозумілих можливостей розвитку і підтримки - навіть сильні фахівці з часом втрачають енергію.
Що я планую робити? Почати з наведення порядку в управлінні - без різких рухів, але з чіткою логікою. Зрозумілі процеси, нормальна комунікація, конкретні пріоритети. Щоб кожен розумів свою роль і бачив результат своєї роботи. Паралельно - значно посилити співпрацю з бізнесом і міжнародними партнерами. Зокрема, підтримати грантовий офіс: зараз він, на жаль, досить невеликий і не отримує достатньої підтримки. А без нормальної підтримки - на стадіях від ідеї до подачі проєкту - викладачі залишаються з цією роботою сам на сам, і це неправильно.
- Три ключові пріоритети розвитку університету на найближчі роки - якими вони будуть?
- Перший - це інтеграція з ринком і відбудовою країни. ХНАДУ має готувати не «взагалі фахівців», а тих, хто працюватиме тут і зараз. Щоб студент ще під час навчання відчував потребу у своїй професії - не колись, а вже.
Другий - сучасна освіта. Світ змінюється з такою швидкістю, що університети не можуть дозволити собі інерцію. Нова модель телефону виходить раз на пів року. Тому нам потрібні гнучкі програми, індивідуальні траєкторії навчання, цифровізація, міжнародні стандарти. Університет вже має інтелектуальний ресурс - є школи, є ініціативні науковці. Треба навчитися це системно капіталізувати і попрацювати над репутацією.
Третій - фінансова та проєктна стійкість. Ідеться про гранти, партнерства, прикладні дослідження, дослідження на замовлення підприємств. Зараз основа фінансування ХНАДУ - це державне замовлення, понад 80%. Я хочу це змінити - не різко, а через логічне посилення кількох напрямків. Бо університет, який залежить від одного джерела доходів, не має свободи розвитку.
Студент у центрі: практикоорієнтована освіта
- У своїй передвиборчій програмі ви зазначаєте, що студент має бути не «об'єктом освітнього процесу», а повноцінним учасником. Що конкретно ви пропонуєте змінити для студентів?
- «Студент у центрі» - це не гасло, а зміна логіки роботи університету.
У повсякденному навчанні це означає дуже прості, але важливі речі. Студент має чітко розуміти, куди він рухається: які компетенції отримує, які в нього можливості для практики і які кар'єрні перспективи. Він має отримувати реальний практичний досвід, а не лише теорію, - через проєкти, стажування, взаємодію з бізнесом. Не практику «для галочки» наприкінці навчання, а виїзні заняття на підприємствах, розбір реальних кейсів від людей із виробництва, наприклад, від фахівців дорожньо-будівельних організацій - їх у нас багато, і вони зацікавлені у співпраці з ХНАДУ. Дуже важливо, щоб випускник виходив із університету не просто з дипломом, а з досвідом і розумінням, куди йому йти далі.
І є ще один аспект, про який часто забувають: це сервісна модель університету. Студент сьогодні очікує зрозумілих сервісів. Це клієнтоорієнтований сайт, де вся інформація доступна і структурована. Це мобільний додаток, через який можна бачити розклад, результати, комунікувати з університетом. Це мінімізація бюрократії - без цієї «біганини по кабінетах». Я зустрічався зі студентами, і здебільшого вони питали: коли з'явиться мобільний додаток, що буде з сайтом? Час студента - це теж ресурс. Якщо університет витрачає його на незрозумілі процеси - він програє.
- Як ви плануєте зробити навчання більш практикоорієнтованим? Чи є вже конкретні домовленості з підприємствами?
- Практикоорієнтоване навчання - це не про «практику наприкінці навчання». Це про те, щоб студент із перших курсів був включений у реальні процеси галузі.
Ми вже рухаємось у цьому напрямку. Є предметні розмови з державними структурами - зокрема, з Агенцією з відновлення інфраструктури, ДП «НІРІ», Українським ресорним центром. По Харкову - із місцевими дорожньо-будівельними організаціями і машинобудівними підприємствами. І важливо, щоб це були не формальні угоди, а можливості для стажування, участі в реальних проєктах, роботи з сучасною технікою і обладнанням. Кінцева мета - щоб кожен студент ХНАДУ ще під час навчання розумів: він вже у професії, а не “готується до неї”.
Системно ми будемо розвивати дуальну освіту. Є дуже цікавий досвід Лодзинської політехніки, яка давно стала нашим партнером. Ідеться про цільову освіту, коли підприємство веде конкретного студента кілька років. Тобто представник приходить на останніх курсах, проводить презентацію, відбирає через тести двох-трьох студентів і веде їх аж до випуску. Для нас це важливо ще й тому, що коли університет готує потрібних фахівців, то бізнес стає готовим інвестувати в його розвиток - створювати лабораторії, брендовані аудиторії, підтримувати сучасну матеріальну базу.
Ще один момент, який не можна ігнорувати: з реформою НУШ до університетів будуть приходити випускники з профільною підготовкою. Їм нецікаво слухати ту саму базову теорію вдруге. Тому університет має давати більше практики, більше прикладних задач - і робити це з перших курсів.
- Ви говорите про мікрокваліфікації, гібридне навчання, модульні курси. Університет до цього готовий? Наскільки швидко це можна запустити?
- Університет уже частково реалізовує ці ініціативи - наразі ключове завдання полягає в їх масштабуванні та системній інтеграції. Адже мікрокваліфікації, модульність і гібридне навчання - це вже не майбутнє, а реальність і один із ключових напрямів сучасної освітньої політики ЄС, у межах інтеграції України до європейського освітнього простору відповідно до Угоди про асоціацію.
І тут важливо, що ми не починаємо з нуля. Деякі курси фактично переросли в самостійні модулі, які можна викладати окремо від освітніх програм - для підвищення кваліфікації. Нещодавно за участю наших викладачів ми реалізували донорський проєкт Swisscontact «Інновації у будівництві» за фінансової підтримки уряду Великої Британії через UK aid в межах Програми BLOOM: навчали людей ззовні - переселенців, ветеранів, жінок - новим технологіям у будівництві. І це теж дуже добре вписується в логіку освіти впродовж життя: людина приходить до університету не один раз, а на різних етапах кар'єри.
Гібридне навчання теж уже не новина, але його треба зробити не вимушеним форматом, а продуманою моделлю, де онлайн-теорія поєднується з реальною практикою в безпечному просторі або на підприємствах.
Якщо говорити про швидкість - перші результати реально отримати протягом 6–12 місяців. Повноцінне масштабування - горизонт у півтора-два роки. Але важливо зробити це не швидко, а якісно.
Наука, гранти та міжнародна співпраця
- Ви пропонуєте запустити власні R&D-центри. Чи є для цього наукова база в університеті і наскільки швидко реально це зробити?
- Ми не починаємо ці напрями з нуля - і це найважливіше.
У ХНАДУ вже є наукова база за цими напрямами. Є сильні кафедри, є напрацювання з дорожніх машин, транспортних систем, енергоефективності, цифрових технологій у будівництві. Факультет транспортних систем - дуже потужний. Але сьогодні проєкти здебільшого існують у вигляді окремих досліджень, а не як системна робота, яка виходить на ринок і вирішує конкретні задачі для громади і держави.
Ідея R&D-центрів - це не створення нової «структури заради структури». Це спосіб зібрати науку, студентів і бізнес в одну працюючу модель. Університет має перестати бути місцем, де пишуть звіти, натомість стати місцем, де створюють рішення. І це може бути оформлено, наприклад, як приватно-державне підприємство - із певною фінансовою свободою, яка відкриває можливості для мотивації викладачів і співробітників.
Перші кроки можна здійснити протягом року, на базі вже існуючих кафедр і лабораторій. На повноцінне розгортання потрібно два-три роки, коли з'являться стабільні партнерства, участь у міжнародних проєктах, реальні замовлення на дослідження. Нагадаю: за різними оцінками, у галузях будівництва, інфраструктури, транспорту країні потрібні сотні тисяч фахівців. Найбільший дефіцит - інженерні та управлінські кадри. І ХНАДУ має стати одним із центрів, де ці кадри готуються і де народжуються рішення.
- Як ви плануєте залучати міжнародні гранти і що вже зроблено в цьому напрямку?
Для мене важливо, щоб це була не просто «участь» у грантових проєктах, а партнерство на рівних.
ХНАДУ вже має певний досвід. Ми працювали з Erasmus+, є співпраця з європейськими університетами, ще у 2014 році запускали програми подвійних дипломів по інженерній спеціальності. Зараз, наприклад, ми виграли проєкт Erasmus+ «Навчання цифровій медіаграмотності в умовах суспільних змін в Україні» - разом із Технічним університетом Дрездена. Під цей проєкт виділено 13 000 євро на обладнання: зможемо облаштувати сучасний конференц-зал із AI-камерою, мікрофонами, смарт-панелями. Але поки що це більше окремі історії, ніж системна робота.
Моє завдання - зробити так, щоб міжнародна співпраця стала частиною «ДНК» університету. Щоб у нас постійно було три, а краще більше, активних Erasmus-проєктів - це напряму впливає на формулу фінансування університету.
Що для цього потрібно? По-перше, підсилити грантовий офіс - щоб викладач не залишався сам на сам із питанням написання заявки, адже заявка на Horizon чи Erasmus займає багато часу. Це зовсім інша діяльність. Потрібні фахівці, які допомагатимуть - від ідеї до подачі.
По-друге, активно входити в консорціуми: сьогодні гранти не виграють одиночки. Треба не чекати, поки нас запросять, а самим пропонувати. І ХНАДУ є що запропонувати: Україна сьогодні - це не теоретичний кейс, а жива лабораторія відбудови. Цей досвід справді цікавий європейським університетам. І ХНАДУ може бути драйвером і відбудови, і співпраці з європейськими партнерами.
Коло партнерів і контакти вже є - і з офісом Horizon Ukraine, і з Erasmus, і з Twinning, і з Cormark. Цю мережу треба перетворити на систему.
Управління, мотивація та фінансова стійкість
- Ви пропонуєте «управління нового типу» - відкритість, діалог, прозорість. Що це означає в повсякденному житті університету?
- Я маю на увазі не підхід на рівні гасел, а конкретні щоденні практики.
Перш за все - прозорість рішень. Кожне ключове управлінське рішення має супроводжуватися поясненням: що зроблено, чому і який очікується результат. Це можуть бути регулярні дайджести, відкриті звіти, зустрічі з колективом, окремо з кафедрами.
Друге - системний діалог. Не епізодичні зустрічі, а постійний процес, де люди можуть ставити питання і отримувати відповіді. Ідеться про регулярні обговорення з кафедрами, студентами, адміністративними підрозділами.
Третє - цифровізація управління. Зрозумілі онлайн-процеси, доступ до інформації, мінімізація бюрократії. До речі, якщо деякі папери замінити цифрою - ми ще й заощадимо ресурси університету. Можна трохи пожартувати, але це правда.
Четверте - розподіл відповідальності. Я не вірю в модель, де все вирішується в одному кабінеті. Має бути чітке делегування повноважень на рівень інститутів, кафедр, команд.
І п'яте - зворотний зв'язок. Треба не тільки говорити, але й чути. Регулярний фідбек від студентів і працівників має ставати основою для рішень.
Якщо коротко - це перехід від моделі «управління через накази» до моделі «управління через довіру, зрозумілі правила і відповідальність». Ректор сьогодні - це не кабінетна робота. Це постійна взаємодія із зовнішнім середовищем: бізнесом, державою, міжнародними партнерами. Завдання ректора - привести в університет можливості, задати напрям руху і поставити процеси «на рейки». А завдання команди - підхопити ініціативи і зробити їх системними.
- Як ви бачите співпрацю університету з харківським бізнесом і комунальними підприємствами?
- Я бачу цю співпрацю не як формальність, а як основу розвитку університету.
Хороша новина - цей процес вже почався. Є живий інтерес з боку бізнесу, є відкритий діалог із комунальними підприємствами, є запит на кадри. Питання лише в тому, щоб зібрати це в систему.
На практиці це означає: стажування і практики, які ведуть до роботи, а не «для галочки». Спільні проєкти, де студенти і викладачі працюють поряд із виробництвом. Участь бізнесу у формуванні освітніх програм.
Але я хочу зробити наступний крок: щоб університет став для Харкова не просто «постачальником дипломів», а партнером у розвитку міста. Щоб підприємства і комунальні структури приходили не лише за кадрами, але й за рішеннями. Тоді студент зрозуміє: він не десь абстрактно навчається, а вже працює в системі, яка розвиває місто. Це виграш для всіх.
- Як ви плануєте диверсифікувати джерела фінансування університету?
- Фінансова стійкість - це не лише питання того, «де знайти ще гроші». Це питання того, щоб університет не залежав від одного джерела і мав свободу розвитку.
Сьогодні наша основа - державне замовлення, понад 80%. Воно залишиться важливим, але цього вже недостатньо для розвитку.
Мій підхід - диверсифікація через три напрямки. Перший - міжнародні проєкти і гранти: Erasmus+, Horizon, Twinning. Це не лише гроші, а й доступ до нових практик і партнерств. Другий - співпраця з бізнесом і участь у проєктах відбудови. Є великий запит на інженерні рішення, підготовку кадрів, консалтинг. Університет має бути в цих процесах - через R&D-центри, навчальні центри, спільні проєкти. Третій - розвиток додаткових освітніх продуктів. Мікрокваліфікації, короткі програми, підвищення кваліфікації - це те, що відповідає сучасній політиці МОН і концепції навчання впродовж життя. І це може стати стабільним джерелом доходу.
Ще один важливий момент, який я чітко виніс із програм Професійного розвитку академічних менеджерів організовану за підтримки МОН, Світового Банку, і British Council Ukraine: фінансова стійкість - це не тільки про доходи, але й про ефективність управління ресурсами: зрозумілі пріоритети, прозорий розподіл, інвестиції в ті напрямки, які дають результат. Тоді університет планує розвиток на роки вперед, а не лише закриває поточні потреби. Це вже зовсім інший рівень управління.
- Мотивація викладачів і брак молодих кадрів - одна з ключових проблем сучасних вишів. Які конкретні інструменти ви пропонуєте?
- Тут важливо не ускладнювати. Мотивація з'являється там, де є зрозумілі правила, можливість заробляти і перспективи розвитку.
Перше - чіткі і справедливі KPI. Не формальні показники, а те, що реально впливає на розвиток: участь у проєктах і грантах, публікації, прикладні результати, якісна робота зі студентами. І дуже важливо - щоб ці KPI були прив'язані до мотивації, а не просто «для звітності».
Друге - фінансова складова. Базові ставки - це питання державної політики, і тут ми обмежені. Але є інше поле: доплачувати через R&D-центри, закривати частину навантаження через гранти, платити за участь у прикладних проєктах із бізнесом. Тобто викладач має розуміти: чим активніший він у проєктах - тим вищий його дохід.
Третє - залучення молоді. Молодь не приходить туди, де «просто робота». Їй потрібна можливість швидко рости, участь у сучасних проєктах, міжнародний досвід, нормальна атмосфера. У нас склалася ситуація, коли «стара гвардія» працює, а далі - провал. Тому наше завдання - створити середовище, де молодий викладач не 10 років чекає шансу, а одразу включається в проєкти й дослідження. Плюс практичний момент: варто залучати найкращих випускників ще під час навчання - через асистентські позиції, R&D.
Якщо коротко: мотивація з'являється тоді, коли людина бачить правила, можливість заробляти і перспективу. Саме таку систему ми маємо створити в університеті.
Роль ХНАДУ у відбудові та візія майбутнього
- Яку роль ви бачите для ХНАДУ у відбудові Харкова?
- Я бачу роль ХНАДУ у відбудові Харкова як системоутворюючу, а не допоміжну.
Відбудова - це не тільки бетон і техніка: це люди, рішення і відповідальність. І саме університет може об'єднати ці речі.
У першу чергу - ми можемо готувати фахівців. Але не в класичному розумінні «видати диплом»: наші інженери, проєктувальники, менеджери вже під час навчання мають включатись у реальні процеси відбудови. Країні потрібні сотні тисяч таких спеціалістів. Будівельники, дорожники, транспортники, логісти, механіки із сучасними навичками - 3D-моделювання, ЧПУ, автоматизовані системи. До речі, у нас є навіть технічні лінгвісти: запит на технічних перекладачів зараз дуже великий, бо заходить величезна кількість іноземної технічної документації, і перекладачів, які володіють саме технічною мовою, критично не вистачає.
Але я бачу потенціал ширше. Харків - один із провідних освітніх і студентських центрів України. Я хочу, щоб ХНАДУ став центром навчання, перенавчання і підвищення кваліфікації для фахівців із відбудови. Коли до Харкова приїжджають люди з інших регіонів навчатися, жити, працювати - це створює додатковий рух і ресурси для міста. Особливо актуальним це є з урахуванням значної кількості внутрішньо переміщених осіб, яких наразі в місті понад 200 тисяч, адже саме для них питання освіти дорослих, перекваліфікації та інтеграції в ринок праці є критично важливим.
Ще один важливий аспект - університет як платформа. Місце, де зустрічаються влада, бізнес, міжнародні партнери, експерти і формуються рішення. Не окремими ініціативами, а системно. Через R&D-центри - конкретні інфраструктурні проєкти на різні теми, від доріг до систем міської мобільності.
ХНАДУ готовий стати надійним партнером харківської обласної та міської влади у цих процесах. Ми бачимо університет як платформу, де влада, бізнес та експерти можуть спільно формувати рішення з відновлення інфраструктури. Через системну співпрацю з комунальними підприємствами та участь у реальних проєктах відбудови університет зможе оперативно надавати необхідні кадри, інженерні рішення та експертизу.
Сильний університет - це завжди про сильне місто.
- Якщо ви виграєте вибори, якими будуть ваші першочергові кроки на посаді ректора. Чи передбачаються кадрові зміни?
- Якщо чесно, для мене найголовніший результат за перші два роки - це не цифри і не звіти. Я хочу побачити команду, де люди не просто працюють кожен сам по собі, а розуміють, куди ми рухаємось і навіщо. Де є відчуття спільної справи, взаємної підтримки і нормальної здорової атмосфери. Бо університет - це не будівлі і документи, а люди. І якщо є довіра, повага і бажання працювати разом - з'являється енергія, яка рухає все інше. Я хочу, щоб люди приходили на роботу не «відпрацювати години», а розуміли, що вони частина чогось більшого.
Щодо команди: в першу чергу це ХАДІвці - ті, хто сьогодні працює в університеті, і ті, хто працював раніше, але зберіг зв'язок і готовий долучатися. Це професіонали з досвідом у науці, освіті, управлінні, міжнародній діяльності.
І це дуже важливо. Тому що сучасний університет не може розвиватися “всередині себе”. Потрібні люди, які вміють будувати ці зв’язки і переводити їх у конкретні можливості.
Водночас я переконаний: команда - це не “закритий список”. Це середовище, яке формується навколо ідеї і цінностей. Тому моя задача - створити умови, в яких сильні люди захочуть долучатися, брати відповідальність і разом рухати університет вперед. Бо сильний університет - це завжди сильна команда.
Різких кроків або скорочень - нічого такого не буде. У нас і так невеликий штат, тому цінна кожна людина.
- Що особисто для вас означає ХНАДУ і чому ви вирішили балотуватися саме зараз?
- Для мене ХНАДУ - це частина життя, а не просто місце, де я працюю. Тут вчилися мій дідусь, батько, бабуся. Мене сюди приводили, показували лабораторії, полігон із будівельно-дорожньою технікою. Там можна було і бульдозером копати, і автогрейдером проїхатися. Для хлопця це - космос.
Я сам пройшов усі етапи. Починав із майстра виробничого навчання на полігоні - щоб наздогнати різницю в спеціальності. Потім аспірантура, дисертація по енергозбереженню і гібридних приводах дорожніх машин на базі гідравліки. Потім працював помічником декана з профорієнтації, був відповідальний за зв'язки з виробництвом, дійшов до посади директора інституту міжнародної освіти. Двадцять років вже я в університеті.
І сьогодні для мене це - відповідальність. Я хочу берегти сильні сторони університету і дати йому новий рівень розвитку. А як-то кажуть, хочеш зробити добре - зроби сам.
- Що ви могли би назвати своєю суперсилою?
- Мені здається, моя суперсила - це перетворювати ідеї на рух.
Я досить швидко генерую ідеї, але для мене важливіше - довести їх до реалізації. Далі починається найцікавіше: комунікація. Мені подобається спілкуватися з людьми, формувати команди, знаходити точки дотику. Я вмію з'єднувати людей, інституції, зовнішніх партнерів так, щоб ідея переставала бути просто ідеєю і ставала спільним проєктом.
А потім включається команда. Якщо вона є - вона як локомотив: підхоплює і рухає вперед значно швидше, ніж одна людина.
- Яким ви бачите ХНАДУ у 2030 році?
- Сучасний, відкритий і впливовий інфраструктурний університет розвитку з сильною інженерною та машинобудівною школою.
Це університет, де студенти у сфері транспорту, інфраструктури і машинобудування вже під час навчання працюють у професії. Де розвиваються сучасні напрями - дорожні машини, транспортні системи, гібридні приводи, інженерні рішення для відбудови. Де є сильні партнерства з бізнесом, містом і міжнародними університетами, де системно залучаються гранти і реалізуються прикладні проєкти.
І університет, де є сильна команда і здорова атмосфера, яка дає можливість розвиватися і студентам, і викладачам.
ХНАДУ має бути не просто місцем навчання, а точкою росту для людей, інженерії, міста і країни.
