21 мая 2026 года в Харьковском национальном автомобильно-дорожном университете (ХНАДУ) пройдут повторные выборы ректора. Предыдущие, в феврале, были признаны несостоявшимися: ни один из кандидатов не набрал необходимых более 50% голосов.
Среди претендентов на должность - Антон Павлович Холодов, кандидат технических наук, доцент, директор Учебно-научного института международного образования и сотрудничества ХНАДУ. Университет он знает изнутри более 20 лет: начинал мастером производственного обучения, прошел путь до руководителя института.
В своей предвыборной программе Антон Холодов предлагает университету трансформацию в инфраструктурный хаб, способный стать локомотивом для восстановления разрушенной инфраструктуры Харьковщины и страны. В интервью мы обсудили, как совместить академические традиции с требованиями международного рынка и почему ректор сегодня должен быть менеджером нового типа. Об изменении «дипломов на смысл», цифровизации вуза и будущем ХНАДУ - читайте далее.
Инфраструктурный университет развития: новая модель ХНАДУ
- Вы называете ХНАДУ «инфраструктурным университетом развития». Что это означает на практике и чем такой подход отличается от классической модели технического вуза?
- Я говорю о ХНАДУ как об инфраструктурном университете развития, потому что мы работаем не просто с техникой — мы работаем с основой экономики страны. Инфраструктура — это дороги, транспорт, логистика. И все это сейчас меняется очень быстро. Даже общаясь с иностранными партнерами, с фирмами, которые планируют выходить на рынок восстановления, понимаешь: не всегда есть смысл восстанавливать то, что было. Иногда лучше построить что-то новое, более современное.
Классическая модель вуза — это подготовка специалистов. Новая модель — это подготовка, плюс участие в проектах, плюс профессиональная экспертиза от преподавателей и ученых, плюс влияние на развитие отрасли. То есть университет становится частью инфраструктурной экосистемы страны.
И наработки в этом направлении уже есть. Мы провели несколько встреч с профильными государственными предприятиями и агентствами. Есть понимание, есть конкретный запрос со стороны государства — и на специалистов, и на переквалификацию, и на повышение квалификации сотрудников дорожных организаций. Это как раз очень хорошо вписывается в логику образования на протяжении всей жизни: специалист доучивается и получает новые компетенции тогда, когда в рабочий процесс приходят новые технологии. Университеты должны подставлять здесь свое плечо. И это, кстати, дополнительный доход для университета, а также возможность работать с реальными кейсами.
Главные проблемы и первоочередные задачи
- На ваш взгляд, какая главная проблема ХНАДУ требует немедленного решения?
- Я бы не говорил об одной проблеме — их несколько, и они связаны между собой.
Прежде всего — это ощущение отсутствия целостности. Университет работает, есть сильные люди, хорошие инициативы, но они часто существуют изолированно. Нет общего мнения, общего направления, общего понимания, куда мы движемся и как именно.
Еще один момент — недостаточная связь с реальным рынком и с международной средой. Из-за этого студентам сложнее получить практический опыт, преподавателям — новые возможности для развития, а университету — дополнительные ресурсы через гранты. И, конечно, вопрос мотивации. Когда нет прозрачных правил, понятных возможностей развития и поддержки — даже сильные специалисты со временем теряют энергию.
Что я планирую делать? Начать с наведения порядка в управлении — без резких движений, но с четкой логикой. Понятные процессы, нормальная коммуникация, конкретные приоритеты. Чтобы каждый понимал свою роль и видел результат своей работы. Параллельно — значительно усилить сотрудничество с бизнесом и международными партнерами. В частности, поддержать грантовый офис: сейчас он, к сожалению, довольно небольшой и не получает достаточной поддержки. А без нормальной поддержки — на этапах от идеи до подачи проекта — преподаватели остаются с этой работой один на один, и это неправильно.
- Три ключевых приоритета развития университета на ближайшие годы — какими они будут?
- Первый — это интеграция с рынком и восстановлением страны. ХНАДУ должен готовить не «просто специалистов», а тех, кто будет работать здесь и сейчас. Чтобы студент еще во время обучения чувствовал потребность в своей профессии — не когда-нибудь, а уже сейчас.
Второй — современное образование. Мир меняется с такой скоростью, что университеты не могут позволить себе инерцию. Новая модель телефона выходит раз в полгода. Поэтому нам нужны гибкие программы, индивидуальные траектории обучения, цифровизация, международные стандарты. Университет уже обладает интеллектуальным ресурсом — есть школы, есть инициативные ученые. Надо научиться это системно капитализировать и поработать над репутацией.
Третий — финансовая и проектная устойчивость. Речь идет о грантах, партнерствах, прикладных исследованиях, исследованиях по заказу предприятий. Сейчас основа финансирования ХНАДУ — это государственный заказ, более 80%. Я хочу это изменить — не резко, а через логическое усиление нескольких направлений. Потому что университет, который зависит от одного источника доходов, не имеет свободы развития.
Студент в центре: практикоориентированное образование
- В своей предвыборной программе вы отмечаете, что студент должен быть не «объектом образовательного процесса», а полноценным участником. Что конкретно вы предлагаете изменить для студентов?
- «Студент в центре» — это не лозунг, а изменение логики работы университета.
В повседневном обучении это означает очень простые, но важные вещи. Студент должен четко понимать, куда он движется: какие компетенции получает, какие у него возможности для практики и какие карьерные перспективы. Он должен получать реальный практический опыт, а не только теорию, — через проекты, стажировки, взаимодействие с бизнесом. Не практику «для галочки» в конце обучения, а выездные занятия на предприятиях, разбор реальных кейсов от людей с производства, например, от специалистов дорожно-строительных организаций — их у нас много, и они заинтересованы в сотрудничестве с ХНАДУ. Очень важно, чтобы выпускник выходил из университета не просто с дипломом, а с опытом и пониманием, куда ему идти дальше.
И есть еще один аспект, о котором часто забывают: это сервисная модель университета. Студент сегодня ожидает понятных сервисов. Это клиентоориентированный сайт, где вся информация доступна и структурирована. Это мобильное приложение, через которое можно видеть расписание, результаты, общаться с университетом. Это минимизация бюрократии — без этой «беготни по кабинетам». Я встречался со студентами, и в основном они спрашивали: когда появится мобильное приложение, что будет с сайтом? Время студента — это тоже ресурс. Если университет тратит его на непонятные процессы — он проигрывает.
— Как вы планируете сделать обучение более практикоориентированным? Есть ли уже конкретные договоренности с предприятиями?
— Практикоориентированное обучение — это не о «практике в конце обучения». Речь идет о том, чтобы студент с первых курсов был вовлечен в реальные процессы отрасли.
Мы уже движемся в этом направлении. Ведутся предметные переговоры с государственными структурами — в частности, с Агентством по восстановлению инфраструктуры, ГП «НИРИ», Украинским ресорсным центром. В Харькове — с местными дорожно-строительными организациями и машиностроительными предприятиями. И важно, чтобы это были не формальные соглашения, а возможности для стажировки, участия в реальных проектах, работы с современной техникой и оборудованием. Конечная цель — чтобы каждый студент ХНАДУ еще во время обучения понимал: он уже в профессии, а не «готовится к ней».
Системно мы будем развивать дуальное образование. Есть очень интересный опыт Лодзинской политехники, которая давно стала нашим партнером. Речь идет о целевом образовании, когда предприятие ведет конкретного студента несколько лет. То есть представитель приходит на последних курсах, проводит презентацию, отбирает через тесты двух-трех студентов и ведет их вплоть до выпуска. Для нас это важно еще и потому, что когда университет готовит нужных специалистов, то бизнес становится готовым инвестировать в его развитие — создавать лаборатории, брендированные аудитории, поддерживать современную материальную базу.
Еще один момент, который нельзя игнорировать: с реформой НУШ в университеты будут поступать выпускники с профильной подготовкой. Им неинтересно слушать ту же базовую теорию во второй раз. Поэтому университет должен давать больше практики, больше прикладных задач — и делать это с первых курсов.
- Вы говорите о микроквалификациях, гибридном обучении, модульных курсах. Университет к этому готов? Насколько быстро это можно запустить?
- Университет уже частично реализует эти инициативы — сейчас ключевая задача заключается в их масштабировании и системной интеграции. Ведь микроквалификации, модульность и гибридное обучение — это уже не будущее, а реальность и одно из ключевых направлений современной образовательной политики ЕС в рамках интеграции Украины в европейское образовательное пространство в соответствии с Соглашением об ассоциации.
И здесь важно, что мы не начинаем с нуля. Некоторые курсы фактически переросли в самостоятельные модули, которые можно преподавать отдельно от образовательных программ — для повышения квалификации. Недавно при участии наших преподавателей мы реализовали донорский проект Swisscontact «Инновации в строительстве» при финансовой поддержке правительства Великобритании через UK aid в рамках Программы BLOOM: обучали людей извне — переселенцев, ветеранов, женщин — новым технологиям в строительстве. И это тоже очень хорошо вписывается в логику образования на протяжении жизни: человек приходит в университет не один раз, а на разных этапах карьеры.
Гибридное обучение тоже уже не новость, но его нужно сделать не вынужденным форматом, а продуманной моделью, где онлайн-теория сочетается с реальной практикой в безопасном пространстве или на предприятиях.
Если говорить о скорости — первые результаты реально получить в течение 6–12 месяцев. Полноценное масштабирование — горизонт в полтора-два года. Но важно сделать это не быстро, а качественно.
Наука, гранты и международное сотрудничество
- Вы предлагаете открыть собственные центры НИОКР. Есть ли для этого научная база в университете и насколько быстро это реально осуществить?
- Мы не начинаем эти направления с нуля — и это самое главное.
В ХНАДУ уже есть научная база по этим направлениям. Есть сильные кафедры, есть наработки по дорожным машинам, транспортным системам, энергоэффективности, цифровым технологиям в строительстве. Факультет транспортных систем — очень мощный. Но сегодня проекты в основном существуют в виде отдельных исследований, а не как системная работа, которая выходит на рынок и решает конкретные задачи для общества и государства.
Идея R&D-центров — это не создание новой «структуры ради структуры». Это способ собрать науку, студентов и бизнес в одну работающую модель. Университет должен перестать быть местом, где пишут отчеты, а вместо этого стать местом, где создают решения. И это может быть оформлено, например, как частно-государственное предприятие — с определенной финансовой свободой, которая открывает возможности для мотивации преподавателей и сотрудников.
Первые шаги можно сделать в течение года, на базе уже существующих кафедр и лабораторий. На полноценное развертывание потребуется два-три года, когда появятся стабильные партнерства, участие в международных проектах, реальные заказы на исследования. Напомню: по разным оценкам, в отраслях строительства, инфраструктуры, транспорта стране нужны сотни тысяч специалистов. Наибольший дефицит — инженерные и управленческие кадры. И ХНАДУ должен стать одним из центров, где эти кадры готовятся и где рождаются решения.
— Как вы планируете привлекать международные гранты и что уже сделано в этом направлении?
Для меня важно, чтобы это было не просто «участие» в грантовых проектах, а партнерство на равных.
ХНАДУ уже имеет определенный опыт. Мы работали с Erasmus+, сотрудничаем с европейскими университетами, еще в 2014 году запускали программы двойных дипломов по инженерной специальности. Сейчас, например, мы выиграли проект Erasmus+ «Обучение цифровой медиаграмотности в условиях общественных изменений в Украине» — вместе с Техническим университетом Дрездена. На этот проект выделено 13 000 евро на оборудование: сможем обустроить современный конференц-зал с AI-камерой, микрофонами, смарт-панелями. Но пока это скорее отдельные истории, чем системная работа.
Моя задача — сделать так, чтобы международное сотрудничество стало частью «ДНК» университета. Чтобы у нас постоянно было три, а лучше больше, активных Erasmus-проектов — это напрямую влияет на формулу финансирования университета.
Что для этого нужно? Во-первых, усилить грантовый офис — чтобы преподаватель не оставался один на один с вопросом написания заявки, ведь заявка на Horizon или Erasmus занимает много времени. Это совсем другая деятельность. Нужны специалисты, которые будут помогать — от идеи до подачи.
Во-вторых, активно вступать в консорциумы: сегодня гранты не выигрывают одиночки. Не нужно ждать, пока нас пригласят, а самим предлагать. И ХНАДУ есть что предложить: Украина сегодня — это не теоретический кейс, а живая лаборатория восстановления. Этот опыт действительно интересен европейским университетам. И ХНАДУ может быть драйвером и восстановления, и сотрудничества с европейскими партнерами.
Круг партнеров и контакты уже есть — и с офисом Horizon Ukraine, и с Erasmus, и с Twinning, и с Cormark. Эту сеть нужно превратить в систему.
Управление, мотивация и финансовая устойчивость
- Вы предлагаете «управление нового типа» — открытость, диалог, прозрачность. Что это означает в повседневной жизни университета?
- Я имею в виду не подход на уровне лозунгов, а конкретные повседневные практики.
Прежде всего — прозрачность решений. Каждое ключевое управленческое решение должно сопровождаться объяснением: что сделано, почему и какой ожидается результат. Это могут быть регулярные дайджесты, открытые отчеты, встречи с коллективом, отдельно с кафедрами.
Второе — системный диалог. Не эпизодические встречи, а постоянный процесс, где люди могут задавать вопросы и получать ответы. Речь идет о регулярных обсуждениях с кафедрами, студентами, административными подразделениями.
Третье — цифровизация управления. Понятные онлайн-процессы, доступ к информации, минимизация бюрократии. Кстати, если некоторые бумаги заменить цифровыми документами — мы еще и сэкономим ресурсы университета. Можно немного пошутить, но это правда.
Четвертое — распределение ответственности. Я не верю в модель, где все решается в одном кабинете. Должно быть четкое делегирование полномочий на уровень институтов, кафедр, команд.
И пятое — обратная связь. Нужно не только говорить, но и слушать. Регулярный фидбек от студентов и сотрудников должен становиться основой для решений.
Если коротко — это переход от модели «управления через приказы» к модели «управления через доверие, понятные правила и ответственность». Ректор сегодня — это не кабинетная работа. Это постоянное взаимодействие с внешней средой: бизнесом, государством, международными партнерами. Задача ректора — привнести в университет возможности, задать направление движения и поставить процессы «на рельсы». А задача команды — подхватить инициативы и сделать их системными.
- Как вы видите сотрудничество университета с харьковским бизнесом и коммунальными предприятиями?
- Я вижу это сотрудничество не как формальность, а как основу развития университета.
Хорошая новость — этот процесс уже начался. Есть живой интерес со стороны бизнеса, есть открытый диалог с коммунальными предприятиями, есть спрос на кадры. Вопрос лишь в том, чтобы объединить все это в единую систему.
На практике это означает: стажировки и практики, которые ведут к работе, а не «для галочки». Совместные проекты, где студенты и преподаватели работают бок о бок с производством. Участие бизнеса в формировании образовательных программ.
Но я хочу сделать следующий шаг: чтобы университет стал для Харькова не просто «поставщиком дипломов», а партнером в развитии города. Чтобы предприятия и коммунальные структуры приходили не только за кадрами, но и за решениями. Тогда студент поймет: он не где-то абстрактно учится, а уже работает в системе, которая развивает город. Это выигрыш для всех.
- Как вы планируете диверсифицировать источники финансирования университета?
- Финансовая устойчивость — это не только вопрос того, «где найти еще деньги». Это вопрос того, чтобы университет не зависел от одного источника и имел свободу развития.
Сегодня наша основа — государственный заказ, более 80%. Он останется важным, но этого уже недостаточно для развития.
Мой подход — диверсификация по трем направлениям. Первое — международные проекты и гранты: Erasmus+, Horizon, Twinning. Это не только деньги, но и доступ к новым практикам и партнерствам. Второе — сотрудничество с бизнесом и участие в проектах восстановления. Есть большой спрос на инженерные решения, подготовку кадров, консалтинг. Университет должен быть в этих процессах — через R&D-центры, учебные центры, совместные проекты. Третье — развитие дополнительных образовательных продуктов. Микроквалификации, короткие программы, повышение квалификации — это то, что соответствует современной политике МОН и концепции обучения на протяжении жизни. И это может стать стабильным источником дохода.
Еще один важный момент, который я четко вынес из программ профессионального развития академических менеджеров, организованных при поддержке МОН, Всемирного банка и British Council Ukraine: финансовая устойчивость — это не только доходы, но и эффективность управления ресурсами: понятные приоритеты, прозрачное распределение, инвестиции в те направления, которые дают результат. Тогда университет планирует развитие на годы вперед, а не просто покрывает текущие потребности. Это уже совсем другой уровень управления.
- Мотивация преподавателей и нехватка молодых кадров — одна из ключевых проблем современных вузов. Какие конкретные инструменты вы предлагаете?
- Здесь важно не усложнять. Мотивация появляется там, где есть понятные правила, возможность зарабатывать и перспективы развития.
Во-первых — четкие и справедливые KPI. Не формальные показатели, а то, что реально влияет на развитие: участие в проектах и грантах, публикации, прикладные результаты, качественная работа со студентами. И очень важно — чтобы эти KPI были привязаны к мотивации, а не просто «для отчетности».
Во-вторых — финансовая составляющая. Базовые ставки — это вопрос государственной политики, и здесь мы ограничены. Но есть другое поле: доплачивать через R&D-центры, покрывать часть нагрузки за счет грантов, платить за участие в прикладных проектах с бизнесом. То есть преподаватель должен понимать: чем активнее он в проектах — тем выше его доход.
Третье — привлечение молодежи. Молодежь не идет туда, где «просто работа». Ей нужна возможность быстро расти, участие в современных проектах, международный опыт, нормальная атмосфера. У нас сложилась ситуация, когда «старая гвардия» работает, а дальше — провал. Поэтому наша задача — создать среду, где молодой преподаватель не 10 лет ждет шанса, а сразу включается в проекты и исследования. Плюс практический момент: стоит привлекать лучших выпускников еще во время обучения — через ассистентские позиции, R&D.
Если коротко: мотивация появляется тогда, когда человек видит правила, возможность зарабатывать и перспективу. Именно такую систему мы должны создать в университете.
Роль ХНАДУ в восстановлении и видение будущего
- Какую роль вы видите для ХНАДУ в восстановлении Харькова?
- Я вижу роль ХНАДУ в восстановлении Харькова как системообразующую, а не вспомогательную.
Восстановление — это не только бетон и техника: это люди, решения и ответственность. И именно университет может объединить эти вещи.
В первую очередь — мы можем готовить специалистов. Но не в классическом понимании «выдать диплом»: наши инженеры, проектировщики, менеджеры уже во время обучения должны включаться в реальные процессы восстановления. Стране нужны сотни тысяч таких специалистов. Строители, дорожники, транспортники, логисты, механики с современными навыками — 3D-моделирование, ЧПУ, автоматизированные системы. Кстати, у нас есть даже технические лингвисты: спрос на технических переводчиков сейчас очень велик, потому что поступает огромное количество иностранной технической документации, а переводчиков, владеющих именно техническим языком, критически не хватает.
Но я вижу потенциал в более широком плане. Харьков — один из ведущих образовательных и студенческих центров Украины. Я хочу, чтобы ХНАДУ стал центром обучения, переобучения и повышения квалификации для специалистов по восстановлению. Когда в Харьков приезжают люди из других регионов учиться, жить, работать — это приносит городу дополнительный поток людей и ресурсы. Особенно актуально это с учетом значительного количества внутренне перемещенных лиц, которых сейчас в городе более 200 тысяч, ведь именно для них вопросы образования взрослых, переквалификации и интеграции в рынок труда являются критически важными.
Еще один важный аспект — университет как платформа. Место, где встречаются власти, бизнес, международные партнеры, эксперты и формируются решения. Не отдельными инициативами, а системно. Через R&D-центры — конкретные инфраструктурные проекты на разные темы, от дорог до систем городской мобильности.
ХНАДУ готов стать надежным партнером харьковских областных и городских властей в этих процессах. Мы видим университет как платформу, где власть, бизнес и эксперты могут совместно формировать решения по восстановлению инфраструктуры. Благодаря системному сотрудничеству с коммунальными предприятиями и участию в реальных проектах восстановления университет сможет оперативно предоставлять необходимые кадры, инженерные решения и экспертизу.
Сильный университет — это всегда сильный город.
- Если вы выиграете выборы, какими будут ваши первоочередные шаги на посту ректора? Предусматриваются ли кадровые изменения?
- Если честно, для меня самый главный результат за первые два года — это не цифры и не отчеты. Я хочу увидеть команду, где люди не просто работают каждый сам по себе, а понимают, куда мы движемся и зачем. Где есть ощущение общего дела, взаимной поддержки и нормальной здоровой атмосферы. Потому что университет — это не здания и документы, а люди. И если есть доверие, уважение и желание работать вместе — появляется энергия, которая движет всем остальным. Я хочу, чтобы люди приходили на работу не «отработать часы», а понимали, что они часть чего-то большего.
Что касается команды: в первую очередь это ХАДОвцы — те, кто сегодня работает в университете, и те, кто работал раньше, но сохранил связь и готов присоединиться. Это профессионалы с опытом в науке, образовании, управлении, международной деятельности.
И это очень важно. Потому что современный университет не может развиваться «внутри себя». Нужны люди, которые умеют строить эти связи и превращать их в конкретные возможности.
В то же время я убежден: команда — это не «закрытый список». Это среда, которая формируется вокруг идеи и ценностей. Поэтому моя задача — создать условия, в которых сильные люди захотят присоединяться, брать на себя ответственность и вместе двигать университет вперед. Ведь сильный университет — это всегда сильная команда.
Резких шагов или сокращений — ничего такого не будет. У нас и так небольшой штат, поэтому ценен каждый человек.
- Что лично для вас означает ХНАДУ и почему вы решили баллотироваться именно сейчас?
- Для меня ХНАДУ — это часть жизни, а не просто место, где я работаю. Здесь учились мой дедушка, отец, бабушка. Меня сюда приводили, показывали лаборатории, полигон со строительно-дорожной техникой. Там можно было и бульдозером копать, и автогрейдером прокатиться. Для парня это — космос.
Я сам прошел все этапы. Начинал с мастера производственного обучения на полигоне — чтобы наверстать разницу в специальности. Потом аспирантура, диссертация по энергосбережению и гибридным приводам дорожных машин на базе гидравлики. Потом работал помощником декана по профориентации, отвечал за связи с производством, дошел до должности директора института международного образования. Уже двадцать лет я в университете.
И сегодня для меня это — ответственность. Я хочу беречь сильные стороны университета и вывести его на новый уровень развития. А как-то говорят, хочешь сделать хорошо — сделай сам.
- Что вы могли бы назвать своей суперсилой?
- Мне кажется, моя суперсила — это превращать идеи в движение.
Я довольно быстро генерирую идеи, но для меня важнее — довести их до реализации. Дальше начинается самое интересное: коммуникация. Мне нравится общаться с людьми, формировать команды, находить точки соприкосновения. Я умею соединять людей, институции, внешних партнеров так, чтобы идея переставала быть просто идеей и становилась совместным проектом.
А потом включается команда. Если она есть — она как локомотив: подхватывает и движет вперед значительно быстрее, чем один человек.
- Каким вы видите ХНАДУ в 2030 году?
- Современный, открытый и влиятельный инфраструктурный университет развития с сильной инженерной и машиностроительной школой.
Это университет, где студенты в сфере транспорта, инфраструктуры и машиностроения уже во время обучения работают по профессии. Где развиваются современные направления — дорожные машины, транспортные системы, гибридные приводы, инженерные решения для восстановления. Где существуют прочные партнерские отношения с бизнесом, городом и международными университетами, где систематически привлекаются гранты и реализуются прикладные проекты.
И университет, где есть сильная команда и здоровая атмосфера, которая дает возможность развиваться и студентам, и преподавателям.
ХНАДУ должен быть не просто местом обучения, а точкой роста для людей, инженерии, города и страны.
